从顾客出发的营销模式不只一种，其初级阶段是“市场驱动型”：企业先发现一个市场，瞄准这个市场，发现它的需求，然后尽力超越竞争对手去满足这些需求。这跟产品驱动型相比是180度的转弯，是革命性的进步。

　　市场驱动型的企业，假设自己面对的是同质的市场、需求一致的顾客。但是，即使是利基市场，顾客量也可能很大，需求各不相同。因此，从顾客出发的营销模式，还有更高级的“顾客驱动型”：企业尽量了解每个顾客的需求，然后进行个性化的营销。

　　数据库营销是典型的个性化营销的例子。一家通过邮购目录直销服装的公司，积累了200万名顾客的资料，经过数据挖掘，发现这200万名顾客包括5225个市场单元。比如，其中一个市场单元是同时买了一件蓝衬衣和一条红领带的850名顾客，他们再买一件海军蓝夹克的可能性很大。那么该公司如果推广海军蓝夹克，就只用发信给850而不是200万顾客了。

　　这是国外10多年前的例子了。中国的许多企业也明白了：光从顾客出发是不够的，还要从每一位顾客出发。于是开始个性化营销、数据库营销、一对一营销，从市场驱动型升级成为顾客驱动型企业。

　　比市场驱动型和顾客驱动型境界更高的，是“驱动市场型”：开创一个全新的市场，或者重新定义旧的市场，包括：革命性的产品创新，如索尼的Walkman；颠覆性的产品创新，如提供低价而超值服务的美国西南航空；重新定义旧的行业，如Barnes & Noble书店变身为社区中心；对营销流程的革命，如戴尔的电脑直销模式。

　　今天，企业面临的两大营销挑战，就是从市场驱动到顾客驱动，再从市场驱动到驱动市场。

一是“黄”“清”分开卖。把蛋黄、蛋清分开卖，适应不同口味的需要，买家不用花多余的钱买不喜欢吃的部分。二是标上“生日”卖。每一枚蛋壳都印上一行小字：某年某月某日，就是鸡蛋的“生日”。这样鸡蛋也能辨别存放时间的长短。三是贴着商标卖。对于从著名的鸡蛋产地批发来的鸡蛋，他让当地农民在鸡蛋上贴商标，借品牌知名度扩大影响面。小小的鸡蛋，由于在卖法上翻了新花样，生意就做大了。

小东西做成大生意不乏经典的例子。生产婴儿用的尿布，实在是“小儿科”。然而，风靡国际市场的尼西奇尿布，竟与丰田汽车、东芝电器一样有名。

“尼西奇”原是日本一家生产雨衣的小企业。老板多博川从人口报告中得悉，日本每年大约有二百五十万婴儿出生。他突发奇想：如果每个婴儿买两条尿布，一年就稳销五百万条。假如产品再销往国外市场，前景岂不更广阔？

发现这一巨大潜在市场后，该公司毅然转产这种“小儿科”产品。尿布一面世，就备受年轻父母青睐，远销欧、美、大洋洲等地，“尼西奇”因此成为世界上最大的尿布专业生产企业。

在美国还流传着一个小针孔成就百万富翁的故事。当时，那里许多制糖公司把方糖运往南美洲时，常因海运途中方糖受潮而损失惨重。焦头烂额的制糖商花巨资请专家解围，一直未果。后来，有位水手却用简单的方法将难题破解了：在方糖的包装盒角上戳个针眼大小的通气孔。就是这个针孔，使糖商们减少了数千万美元的损失，而且几乎没有增添什么成本。水手为自己的“针孔”申报了专利，再卖给各大制糖公司，立马成了百万富翁。

小东西做成大生意的关键在于善于捕捉市场信息，不鄙视小生意。小生意往往因为细微琐碎，看似平凡，人们常常不太容易发现其背后蕴藏的巨大市场前景。而正因它“微不足道”，却常常可以使有心者在市场竞争的“无人区”，从容不迫地逮住机会，捷足先登，获得成功。

企业能做大买卖固然好，但在追求以“高精尖”产品引起市场轰动的同时，也切莫轻易放过小生意。在商战中，重要的是谁占领了市场，谁创造了效益，谁就是真正的强者。

　　的确，万事俱备、只欠东风的企业毕竟少数，大部分企业都面临着资源危机，探讨这些企业的营销出路，应该是一个具有非常现实意义的话题。可能是门当户对的缘故吧，近几年来服务过许多这样境遇的企业，可以说在相当艰难的条件下，我们与企业人一起，创造了一个又一个销售奇迹，尽管这些销售奇迹还远远不能与更多知名品牌的销量跨越相提并论，但这期间的营销谋略和营销方法很值得我们回头总结，与大家共享。　

　　您的企业犯困吗？

　　——犯困企业的4大特征

　　一般而言，犯困的企业有4个较为普遍的特征，我们把它们概括为1有3少。

　　1有：都有一个好产品。说句实话，要不是看到产品好，也没有那么多企业愿意在困境中挣扎。

　　3少：资金少；人脉少；资源少。

　　日子越寒酸，越应该精打细算。这些企业要想突出重围，一般都需要格外的在营销策划环节多动脑筋，毕竟当策略还停留在思想层面的时候是企业风险最低的时候。

　　就拿娃哈哈的营养快线来说吧，果汁+牛奶，这样的产品创意其实很早很多企业都想到了，其中包括实力雄厚的汇源果汁，可为什么最后娃哈哈成为赢家，就是因为娃哈哈在快消品领域有着得天独厚的营销资源。

你看看，连汇源都在新品商机面前三思而后行，那我们更多的企业更应该慎之又慎。

　　下面谈一些困境企业的营销突围要领和禁忌，希望对大家有所启发。　

　　犯困企业突出重围的两大关键

　　要领之一：发现主要矛盾是关键

　　半年前，替一个做医疗器械的机构作上海市场营销诊断，该企业是全国响当当的健康产品销售企业，此次诊断的是旗下一款治疗颈椎病的医疗器械。在短短一周的市场走访过程中，我们发现了一个强劲的竞争对手，而这个竞争对手的市场资源，如同卖火柴的小女孩，但其对我方代理品牌的市场打击却是相当的致命。无论是华氏大药房中山公园总店，还是雷允上药城，全市特A类药店全被竞品牢牢把控，一上楼，离电梯不足三步远便是一个环岛。两个笑容可掬的年迈女专家笑脸迎客。无论什么人，先让你坐下来体验，戴上仪器，脖子暖暖的，随着震动，果然非常舒服。还别说给爸妈买，300块钱，自己用都很划算……

　　就是一个终端拦截、终端体验策略，每天每个终端就有30~50套的销量，全市只是铺了20多家店，一天的营业额就是十几万，一个区域市场一年销量近千万，对于一个名不见经传的企业真是知足了。

　　看看，这个小女孩多么会做生意。就她手头那点储备，投广告，一期晨报就4万多，一个月撑下来就三四十万，还未必能旱涝保收。而扎在终端作文章，高空有的是一线品牌在做宣传，自然是赚的盆溢钵满。

　　所以，作为困境中的企业，发现自己的处境，发现自己的机会，才是首要问题。

　　要领之二：创造赢利模式是关键

　　很多新品上市，一上来就想招商，心想，这么好的产品，肯定很多经销商会蜂拥而至。岂不知即使是皇帝的女儿，你也要嫁出你的特色。没有创造出一套行之有效的赢利模式，自己都没把产品卖好，如何说服你的经销商参与。盲目招商的结果就是捞起招商热线张口结舌，说到赢利模式心惊胆战。

　　前一阵子，业内知名营销咨询机构麦肯锡联合《第一财经》为全国的几家公益事业机构作了一档节目。栏目主题为《寻找撬动中国慈善业的支点》，主要是探讨中国慈善机构所面临的压力与出路。栏目中，来自北京太阳村（一个专门收养服刑人员子女的机构）的张老师说了自己的人才困惑：这么多年，吸引人才很难，找接班人，更难。一位嘉宾的回答非常精准，公益事业机构之所以很难吸引优质人才，就是因为他们还没有一个成体系的赢利模式及运营机制。仅仅靠创始人及后来团队的一腔热血，仅仅靠企业家随机的公益赞助，自然是杯水车薪，要想良性起航，还得科学规划，用科学的赢利模式吸引更多资源的积极靠拢。

　　你看看，连政府高度关注，舆论高度护航，企业家积极支持的公益事业都讲求赢利模式，那我们的企业更马虎不得。2007，是传播卖货；还是终端海量实务赢市场；是踏踏实实做样板市场，还是风风火火大招商？这些事关全局的赢利模式问题，经营者心中必须有章可循。

　　发现主要矛盾是找到问题关键，创造赢利模式是找到破局方法，掌握这两个关键环节，营销工作就基本有了一个成功的开始。

　　犯困企业突出重围4步曲

　　困境中的企业，如何走出重围，这里有4步要诀、16字要领值得借鉴：

　　大胆设想、谨慎求证、科学尝试、坚决执行。

　　2003年接手橡果国际氧立得制氧器的时候，就严格秉承这4大原则，取得了非常突出的市场业绩。　

　　刚开始的时候，我们还是走了半个月的弯路。当时鉴于操作21金维他的成功经验，我们得出了这样的类比推论：杭州人民多年来知道金维他而不买金维他，是因为他们不知道自己缺维生素，那只要我们点名缺维生素的症状，群众就会对号入座，事实上的确这样，在症状出发、对号入座策略的支持下，金维他取得了前所未有的成功，成为产业冠军。

　　可这一招用在氧立得身上，起效甚微。当时是经销商预定的媒体，上海家庭报和上海老年报，我们开始打的广告，就是列举了7、8种缺氧症状，然后号召大家买氧立得，几乎没有撼动消费者的神经。这让我们历来旗开得胜的项目组员郁闷了好一阵子。

　　好在我们敢于设想，敢于求证。既然轻微的缺氧症状刺激不了消费者的神经，那结合大病说缺氧是不是会吓住消费者，继而产生销量。根据这一思路，我们炮制了一篇小软文，率先在浙江的《钱江晚报》投放，题为《9种老人过冬难》，一石激起千层浪，效果非常良好。全国各地经销商闻讯纷纷移植该稿件，无论精打细算的南方人，还是注重亲情的北方人，都在缺氧相关大病的压迫下，不得不考虑为自己或为长辈准备一台氧立得。就是这么简单的一个营销理论，缔造了全年全国市场投入不到两千万，收获近一个亿的良好市场业绩。

　　当然，之所以如此成功，也是因为我们严格执行了4步要诀：

　　营销策略大胆设想；

　　策略可行性谨慎求证；

　　样板市场科学试投；

　　优质稿件全国推广。

　　犯困企业5大营销禁忌

　　禁忌之一：切忌贪大求全

　　一上来就疯狂造势，结果浪费资源，导致品牌早逝……

　　一上来就全国招商，结果广告打了不少，电话接了不少，客户接待不少，签约回款不多……

　　一上来就把多年资源积极聚拢，投资商资源，团队资源，个人积累，风风火火上梁山，四面楚歌没人管……

　　总之，因为资源有限，所以，不能贪大求全，合理设置营销目标，轻装起航是关键。

　　禁忌之二：轻言传播

　　身为一个精通广告传播、善于通过广告传播创造营销奇迹的外脑机构，我巴不得所有客户都是广告传播客户。一个月4期通稿全国应用，多轻松呀。没有经销商抱怨之乱耳；更无终端探访之劳形。

　　可身为一个有良知的营销机构，我很负责任的告诉大家，在资源有限的情况下，千万不要越“广告传播”这个雷池半步。一期广告近万块，一个月撑下来就是好几十万，更何况你的终端系统还尚未强健，如何回收广告效果。

　　所以，着手区域市场的朋友，如果没有优厚的厂方支持，如果从事的不是需求非常成熟、非常迫切的产品，的确应该轻言传播。

　　禁忌之三：切忌盲目节省

　　做企业，钱真不是省出来的。在多次的企业营销培训中我多次强调，企业应该投更多的注意力到花钱这一端。看自己会不会花钱，是否具备花一分钱赚三分钱的能力。茫茫商海，几家欢乐几家忧史玉柱几番沉浮；金维他异军突起；唯一强悍的就是他们对于投入产出比的掌控能力。盲目的节省开支而不会市场运转，本身就是一种低级无能，开低薪，养废人，压缩市场部分资金，搜刮经销商民财……要知道，低投入，高产出，才是真功夫。

　　禁忌之四：皇帝不急太监急

　　这是近几年最不愿看到也最不忍心继续看下去的局面。理念先进的经销商已经身先士卒、英勇向前，做了很多本该厂家投入的市场工作，而且已经取得一定效果，可身为皇帝老儿的厂家却身居皇城整天只知道压货催款要销量。要知道，这年头能有几个铁了心为你卖命的经销商是多么不容易呀？再说了，厂家投入请一个外脑机构，全国都能共享，厂家拍出一条好的直销片，全国能用，成本多么好化解呀。可这样的事对于区域市场来说，的确很难化解风险。

　　禁忌之五：亲力亲为。

　　如今，已经不是一个简单英雄主义就能驰骋疆场的时代了。资源有限，吸纳经销商资源分解任务化解市场压力和风险是关键；营销队伍不健全，坦诚邀请策划机构帮扶是关键；总之，术业专攻，合理分配，集体合赢是关键。　

　　好了，牢骚发完了，天也亮了，希望李某人的废话、大话和套话对各位同仁有所刺激，有所帮助。营销江湖是一家，乐在此，爱在此。祝愿更多营销同仁新年更有新收获！　

　　刀锋团队–实战新方法，营销新团队。运用锋芒策略，划破营销僵局。李战锋，刀锋团队领航人。1997：海尔燃气灶-借天然气工程，挺进长安城。 2000：排毒养颜胶囊-漫画行销、决胜西北。2003：口子窖酒-盘中盘通路行销、雄霸西北。2004：氧立得制氧器-深度说服+亲情行销，老品牌萌发新动力。2005：花兵卫空气净化机-低成本全国行销典范。2006：安凌CRM软件，从管理软件到营销工具的品质裂变。太阳谷冰酒：高端礼品时尚新玩家。新西兰百年乳品：深度说服中国路。海王牛初乳：实效传播新征程。

　　8秒。美国著名销售大师约翰·阿瑟给出这样的一个时间，这是一个基于组织行为学和心理学的判断。当一名销售人员与客户沟通时，他的大部分客户会依赖自己在8秒中的判断，决定是不是购买销售人员的产品。

　　2005年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售额，其中前100万销售人员完成了4.8万亿美元的销售额。

　　惊人的数字显示，销售人员的选择，对企业快速发展、实现持续盈利将产生重大影响。

　　然而，在企业和销售人员之间“雾里看花”的相互选择中，销售人员的业绩提升和企业的选人留人的效果都不甚令人满意。

　　一项关于中国销售人员流动的调查显示，过去几年间，由于业绩不佳，有32%的销售人员被炒鱿鱼。中国销售人员的平均流动率超出了一般水平，达到30%以上，其带来的直接后果就是，企业销售人员的人力成本成倍上升，“流失再招聘和培训，要花费4倍的成本。”阿瑟指出。

　　美国西麦优仕咨询正试图在中国建立一个销售人员的数据库。这个数据库通过使用约翰·阿瑟提供的销售潜能测试，对销售人员的素质、品格、潜能进行综合测试。

　　“天生的销售潜能是可以被测试出来的。”西麦优仕执行董事谢鸣说，“这能够大大降低选用育留的成本。”

　　通过一个在线的测试，在回答了150个相应的问题后，销售人员，或者应聘销售人员的候选人，就会获得一个完整的报告，其中包括职位匹配报告、销售风格报告及经理教练报告，这些报告足以使得测试者了解自己是否适合做一名销售人员。

　　“一些人发现，自己并不适合做销售人员，而另一些人则发现，自己更适合做销售人员的教练。”在过去的上万个测试中，不少测试者找到了自己的职业定位，这与他们最初的定位完全不同。“人与岗位的匹配度越高，则其成功的可能性就越大。”

　　在这项测试中，人们被按照性格和决策速度划分为4个类型，分别是激发型、驱动型、思考型、协助型，其中最适合做销售人员的是激发型的人。

　　但这不意味着其他几种类型的人士就不适合做销售人员，关键还要看客户的类型，如果双方高度匹配，则成功的几率更大。

　　“了解你的客户至关重要。”阿瑟说，“如果你的客户是驱动型的，则不要派思考型的销售人员，前者想的是快速决策，而后者则没完没了地讲解技术问题。”

　　在实践的检验之下，80%的销售是在个性类型匹配或模仿的情况下成功的。

　　除了性格类型的相互匹配外，重要还在于倾听客户的需求。“在销售过程中，销售人员不应只是自己滔滔不绝地介绍自己的公司或产品，而是应注意聆听，聆听客户对产品的需求是什么，由客户帮助你改变你的产品。”

　　而最重要的是，要成功地销售自己。“只有客户信任你，才愿意购买你的产品。”阿瑟分析，客户的信任来源于两个方面，其一是销售人员的个人品质，包括诚实、坦诚、正直等；其二是销售人员的专业知识，包括对市场和客户的把握，以及对产品的了解。

　　阿瑟尤其强调8秒印象，衣着、声音可能都是客户判断销售人员是否可信的重要指标。“男人对男人的衣着的容忍度较宽，男人对女人的衣着容忍度较严，而女人对女人的衣着容忍度简直就是苛刻。”

笔者认为成功的营销模式往往是在两种情况下形成的。第一种，是不自觉的。企业在营销实践中，因历史原因、偶然因素或跟着感觉走，在不自觉中逐步形成。众所周知，广告+渠道是娃哈哈运用比较娴熟的营销模式。但是娃哈哈巨额的广告投入（历年累计超过68亿）是一般企业不能复制的，估计连娃哈哈自己也想不到，因为当初偶然的一搏竟成了娃哈哈制胜市场的常用法宝；第二种，是自觉的。在企业领导强烈的意识和方向感的推动下，通过不断的努力实践与探索，逐步创造出来的。蒙牛时间营销的成功，就属于这种情况，从1999年的“创内蒙古乳业第二品牌”战略到2003年借“非典”提升品牌，从2005年的“超级女生”到2006年温总理的讲话，蒙牛“每天一斤奶，强壮中国人！”的号角吹响在整个中国。

如何创建成功的渠道模式？笔者认为打造成功的渠道模式需要具备以下四项基本条件：

1、企业领导要有正确的思想和认识。成功的渠道模式来源于企业领导的强烈进取精神、正确的方向感和以“适合的才是最好的”为标准。综合蒙牛的快速发展历程，它的成功虽然表现在技术层面的成功（产品、资本、事件营销等），但实质上是企业家思维的成功。

2、有远见，舍得投入。不仅看到眼前，还要看到企业的未来，正如德鲁克所说“用今天的资源去搏明天的希望”，要有战略眼光。若只顾眼前的利益和生存，只顾个人得失，过于现实，就会成为庸俗主义者，其行为结果也只能选择随波逐流。另外，必要的投入是探索、打造成功营销模式的先决条件，没有投入就没有产出。企业的资源永远是紧缺的，所以就要有第二套方案，有了第二套预算，才是领导对创建成功营销模式真正的决心与承诺。

3、要勇于创新，不断实践。当我们具备了第一和第二项基本条件，有了进取精神、正确的方向感和远见、舍得投入、敢冒风险之后，我们还需要的是勇于创新、不断实践的精神。因为成功营销模式的创建不仅需要领导正确的意识层面的支持、资源方面的保障、科学有效的方案设计，更重要的是需要用行动去创造、用实践来检验。

4、与时俱进，在动态中完善。市场在不断变化，渠道模式也是动态的，需要在前进中不断完善。可口可乐以直控终端的直销模式著称，通过多年的改进，现在以直销与渠道深度分销的营销模式立足与中国市场；安利以直供消费者的直销模式著称，通过多年的改进，现在以直销加店铺的营销模式称霸于中国保健品市场；康师傅因创建了介于娃哈哈网络模式与可口可乐直销模式之间的助销体系营销模式而后来者居上，与两乐、娃哈哈成三足鼎立之势。

娃哈哈成功的网络销售模式不是一蹴而就的，而是通过不断完善提升才形成的，从2000年开始至2007年，娃哈哈每年不间断的开展网络整顿活动，通过调整、限令整改、淘汰不合理的经销商和销售主管，来保持市场的活力和激情，从而不断提高渠道分销能力和市场的掌控能力。撒网，收网，修网。再撒网，通过动态的网络建设，逐步建立起强势可控的销售网络。这就是娃哈哈与时俱进的分销渠道建设的成功秘密

本文曾发表于本文曾发表于《糖烟酒周刊》食品版2007年第11期

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